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公司老總“來來往往”
去年夏季，華倫·本尼斯和詹姆斯·奧圖爾兩位美國學者在《哈佛商業評論》上發表“不要聘錯了CEO的論文。在文中，他們認為公司CEO（首席執行官）自去年以來出現了前所未有的、頻繁的大換班現象，并將之稱為“CEO大動蕩”。令他們始料未及的是，隨著美國經濟減速的深入以及許多公司盈利狀況的惡化，公司老總“換班”的速度與規模遠遠超出他們在文中的估計。
根據美國芝加哥一家職業介紹所的統計，僅今年2月份就有119位美國大公司的公司老總離開其職位，比去年同期增加了37％。而2000年下半年的公司老總離職率比上半年增加了40％。隨著美國經濟增長繼續放緩，將會有更多的公司老總要“卷鋪蓋走人”，因為投資者以及代表投資者利益的董事會的耐心將會越來越小，一旦公司老總無法向他們交出一份比前財務季度更漂亮的公司業績“答卷”，他們便會吵著要換人。許多網絡公司的首席執行官就是因為交不出盈利的業績報告而被撤換。在歐洲，僅今年2月份就有4家主要網絡公司的首席執行官被砸了飯碗。而3月初，著名的網絡股領頭羊雅虎的總裁兼首席執行官蒂姆·庫戈也宣布辭去了首席執行官一職，給整個業界的打擊著實不小。
如今的 CEO不好當
但是，網絡公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———僅構成了美國2月份公司老總“換血”的20％。在去年美國經濟減緩開始以前，本尼斯和斯圖爾指出造成公司老總“走馬燈似的換人”這一現象的兩大根本原因在于：第一，近年來對公司老總的要求更高，其工作壓力日益增大；第二，公司董事會在挑選公司“主帥”時有誤區。現在，再加上美國經濟的進一步滑坡，公司老總動蕩的狀況將會更加惡化。
首先，市場環境中的許多變化增加了公司老總的壓力，并導致公司老總離職率的上升。例如90年代公司再造的特點之一，即公司結構的扁平化，擴大了公司老總的控制面，與過去有4至5個人向公司老總報告的做法不同，現在至少達到了8至9個人直接向老總匯報。這樣，為了管理好公司，公司老總就必須花費更多的精力和時間。
同時，經營全球化迫使公司老總進行更多的旅行，以保持對其遼闊“帝國”的全面控制。一家全球廣告代理商沃爾特———湯普森公司45歲的首席執行官克里·瓊斯，在從紐約飛往日內瓦的途中深度血栓癥（ DVT）發作，不得不于今年1月辭職。而長途飛行被認為特別容易導致DVT，但在全球性公司任職的首席執行官們不可能避免長途飛行。造紙商金伯利———得克拉克的首席執行官維恩·桑德斯則通過授權其副手代理出行的方法降低自己所承受的風險。
必須使自己保持著處于信息技術發展的前沿也對公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數是在還沒有計算機的時代中長大的，有的甚至在計算機方面是個文盲。一些公司試圖通過聘用通曉IT的公司老總解決這一問題，如41歲的湯姆·格勞瑟于去年7月出任路透社的老總，他在紐約當律師時就常常編寫模擬軟件。
此外，近年來的公司兼并浪潮對公司老總的“震蕩”也是火上澆油。兩個不同的公司合而為一，但首席執行官的位置只有一個。盡管最初兩個公司的領導人會為了共同的未來和睦相處，但不久便會相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前總裁約翰·馬克（在1997年與添惠公司合并后，與迪恩·維特共同出任該公司的聯席總載）辭去首席執行官一職，將之留給了迪恩·維特。而且，公司合并后的一段日子壓力極大，很容易給處在辭職邊緣的首席執行官一個最后的“推力”。加拿大阿爾坎公司53歲的首席執行官杰克·布吉在該公司收購了瑞士鋁業公司A lg roup之后只過了幾個月，便于今年1月辭職。布吉稱他想“回到他被迫放棄的那些活動中去”。
當然，隨著股市的下跌，購并這一籌資模式的吸引力日降。今年以來公司購并案的數量比以前已經大大減少，因而其對于公司老總大換班的影響也會相應減小。
董事會“選帥”有誤區
挑選公司首席執行官是公司董事會的工作，但有幾方面的因素會使他們的決策發生偏差。首先，董事會無可避免地包含前任老總在內，而其挑選繼任者的動機往往不純。公司老總越成功（權力越大），他對下一任老總任命的影響力就越大，而這通常會導致災難性的后果。以可口可樂為例，幾年前，在該公司倍受尊崇的領導人羅伯托·伊祖塔得知自己將死于癌癥時，董事會選擇他的副手道格·艾維斯作為他的繼任者。艾維斯特曾任可口可樂的財務總監，被外界認為“缺乏決斷力”。1999年，當數名比利時人因可口可樂的產品中毒時，艾維斯特先生花了一個星期才決定飛過大西洋來表示他對顧客的關心。當初公司為何會選擇這樣一個人來擔任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯圖爾兩位學者認為，這是因為董事會要急于滿足垂死的前任領導的“遺愿”，而艾維斯特正是他所看好的“接班人”。但是無論如何，伊維斯特先生沒能在公司老總的位置上呆滿18個月。
當董事會不得不選擇一個首席執行官時，他們“通常會進入一種集體發呆的狀態，對‘領導能力’及其它需要狂想，卻從不邁出實質性的一步來界定領導能力是什么和他們到底想要什么”。在壓力之下，一些董事會倉皇中便采用一些硬性的指標———如文憑、是否擁有豐富的經驗等等。而那些認為偉大的首席執行官擁有無法衡量的品質的董事會，則只好求助于外部的獵頭公司，希望能找到所謂的“空降部隊”。
其次，公司董事會在“選帥”時之所以會“看走眼”，還在于兩大認識上的誤區。其一，一直以來，人們都深信，公司領導人在一定程度上是“天生的”，其素質與才能是與生俱來的，而無法通過后天的培養獲得。他們在挑選公司“主帥”時更看重的是天賦、而不是后天的培養和經驗。第二大誤區起因于哈佛大學著名教授亞伯拉罕·扎萊尼克于1977年發表的一篇論文。他在該文中認為“由于企業領導人和經理人基本上是千差萬別的，因此對某人而言十分有利的條件，對其他人的成長和發展卻可能是不利的”，換而言之，長期擔任經理所積累的豐富經驗對企業領導人的成長來說作用十分有限。自此以后，這一觀念就一直促使許多公司的董事會在挑選公司 CEO時，眼光只是盯著公司以外，所謂“外來的和尚會念經”，而很少把搜尋的目光放在公司內部去發現并培養。
扎萊尼克的觀點在20世紀70年代也許有道理，因為在當時，經理們的作用不外乎是消化吸收各種信息。然而在90年代經過公司再造之后，情況已經發生變化，因此這一觀點的適用性大不如以前。例如，現在的公司經理們在剛加入職業經理人隊伍時所面臨的就是整個團體的盈虧責任，他們承擔這一責任的時間比70年代的“前輩們”要早得多。因此，他們的經驗對一位企業領導人的成長來說，再也不可能是“不利的”了。
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